Gestión del Conocimiento y del Aprendizaje
El conocimiento no tiene dueño, pero se puede compartir y muchas empresas no han descubierto todavía el potencial de sus empleados cuando quieren voluntariamente compartir lo que saben.
HOY ENTREVISTAMOS…a Javier Martínez Aldanondo, gerente de Gestión del conocimiento de Catenaria y director de Knoco Chile, que es un experto internacional en la gestión del conocimiento, ponente en casi todos las ediciones de EXPOELEARNING, colaborador y amigo de AEFOL que ha impartido conferencias en 12 países…
1. ¿Es lo más importante para una organización gestionar el conocimiento de sus colaboradores? ¿Por qué?
Si sustituimos a los colaboradores de una empresa y colocamos en su lugar a los ciclistas que se encuentran corriendo el tour de Francia o a los mineros en huelga, la empresa colapsa de forma inmediata aunque el resto de elementos permanezcan en su lugar: productos, sistemas, clientes, procesos, recursos financieros, etc. Ninguna organización puede funcionar sin el conocimiento de sus colaboradores. Por tanto, el conocimiento es el activo más importante y contar con una estrategia para gestionarlo adecuadamente resulta fundamental Ahora bien, la pregunta tiene un matiz a destacar ya que haba del conocimiento “de los colaboradores”. En efecto, el conocimiento lo tienen las personas y reside en su cerebro y no lo tienen las organizaciones ni reside en los procedimientos ni en los manuales. Esto supone una situación de enorme riesgo e inédita en la historia ya que el activo más importante para una empresa ni siquiera le pertenece ya que las empresas no son dueñas de las personas. ¿Cómo gestionar algo que no te pertenece y a lo que no tienes un acceso directo ya que se trata de un intangible?
2. ¿Qué es lo que motiva más a un empleado a compartir su conocimiento con sus compañeros?
Esta pregunta se puede mirar desde una doble perspectiva ya que hay elementos que motivan y otros que desmotivan. En general, el sistema educativo realiza una labor destructiva con los niños ya que desde temprana edad instaura un régimen competitivo que premia los logros individuales y que discrimina a los fracasados (malas notas) de los exitosos (buenas notas). En lugar de favorecer la colaboración y el trabajo en equipo, la escuela y la universidad premian el egoísmo y la obtención de objetivos personales aunque sea a costa de otros. Las empresas están diseñadas bajo un modelo bastante parecido a las aulas: estructura jerárquica y vertical, poca posibilidad de dialogo, imposición de instrucciones por la autoridad del cargo, miedo a equivocarse o reconocer ignorancia, ausencia de instancias para comunicar, pedir ayuda y colaborar e incentivos orientados a recompensar el desempeño individual. A pesar de trabajar en entornos tan hostiles, las personas están dispuestas a compartir conocimiento cuando son expertas en una materia ya que por un lado existe muy poco riesgo real de perder su posición de privilegio y por otro, para llegar a ser un experto una persona tiene que sentir pasión por su disciplina y una persona apasionada rara vez deja de compartir lo que sabe. Las personas también comparten cuando los incentivos recompensan y estimulan la colaboración y penalizan el individualismo. Y por ultimo, las personas son capaces de compartir cuando se generan instancias de confianza con otras personas donde por ejemplo saben que se trata de un proceso de beneficio reciproco e interés común (yo te ayudo y tu me ayudas). Para ello, es necesario crear una cultura de colaboración que comienza desde el proceso de selección (se privilegia contratar a un candidato en función de su la capacidad de colaborar por encima de su capacidad de obtener resultados), continua con la promoción (las personas que progresan son aquellas que más aportan al bien común) y finaliza con los incentivos a comportamientos colaborativos.
3. ¿El nivel de conocimiento es similar en todos los países latinoamericanos? ¿Las empresas chilenas y españolas tienen los mismos problemas?
En un mundo tan global con gran cantidad de empresas con presencia multinacional y donde cualquier empresa puede tener acceso inmediato a todo tipo de tecnologías, metodologías y know how y las personas tienen acceso a formarse en cualquier institución de planeta, las empresas viven realidades y desafíos bastante similares. Posiblemente, la gran diferencia tiene que ver con los entornos culturales. Chile, en términos generales es una sociedad más conservadora, con empresas más verticales y con menos participación de los empleados en las decisiones pero que al mismo tiempo se mueve en una economía de mercado más agresiva.
4. Y con respecto a España ¿cuál sería la comparación o el nivel de aplicación de la Gestión del conocimiento en las organizaciones?
Yo diría que el avance en la aplicación de la gestión del conocimiento no se da tanto por países (donde la mayoría de ellos se encuentran en un nivel de desarrollo similar) sino por sectores de la economía. Actualmente, es el mundo industrial el que lidera el camino y por tanto el que más ha avanzado al respecto, con el sector del petróleo liderando claramente las tendencias. Otros sectores como la energía, minería, farmacéutico o los servicios públicos muestran también proyectos muy interesantes. Curiosamente, el sector servicios (cuyas empresas no tienen otro activo que gestionar que el conocimiento de sus empleados) es el que menos se ha preocupado hasta el momento, siendo el sector financiero el mejor ejemplo de ello.
5. ¿Se puede llevar a cabo un plan de acción para desarrollar el talento en una organización?
No solo se debe sino que para garantizar su supervivencia, las empresas no tienen más alternativa que planificar la administración de su activo conocimiento para evitar que se deprecie y sobre todo perder el que resulte verdaderamente crítico. Ahora bien, el objetivo no es desarrollar talento sino entender, en primer lugar, y respecto de los objetivos estratégicos, cuál es el conocimiento que la organización requiere para alcanzar dichos objetivos. Solo, una vez identificado dicho conocimiento, es cuando empezamos a desarrollar ese talento ya que son las personas quienes detentan el conocimiento. En algunos casos, es obligatorio incorporar el conocimiento que la organización necesita pero no tiene contratando personas ajenas a la empresa como le ocurrió a Starbucks cuando se dio cuenta de que necesitaba mejorar los costos de su proceso de producción de café que en un entorno de crisis dejaba de ser competitivo y tuvo que incorporar a un experto proveniente de Toyota. En otros casos, es imprescindible anticipar la posible pérdida de conocimiento estratégico estableciendo procesos de retención y transferencia de conocimiento crítico.
6. ¿Cómo ve la evolución del talento en las empresas?
Yo creo que nunca en la historia hemos tenido empresas mejor gestionadas que hoy (a pesar de lo que pueda parecer) y nunca hemos tenido profesionales mejor formados que hoy. Ahora bien, hay 2 fenómenos que creo que pueden cambiar el panorama del talento, siempre para mejor: 1. Las personas saben que el conocimiento es la principal moneda de cambio en la economía actual y que su futuro (empleabilidad) depende de la cantidad de conocimiento valioso que sean capaces de acumular. Por esa razón, van a estar siempre interesados en incrementar su stock personal de conocimiento para lo que van a “obligarse” a permanecer en un estado de aprendizaje permanente privilegiando aquellos proyectos y desafíos que les permita enriquecer dicho stock. 2. Por la misma razón, las empresas actuales, que fueron diseñadas para el mundo del siglo XIX y XX van a tener que modificar drásticamente su diseño, la manera en que se organizan y sobre todo la manera en que se relacionan con sus colaboradores precisamente para lograr que las personas dueñas de semejantes caudales de conocimiento decidan voluntariamente “alquilar” su conocimiento a su organización en lugar de llevárselo a otra parte. Eso significa organizaciones mucho más planas, más orientadas a proyectos y con equipos mucho más autónomos y auto gestionados..
7. ¿Cuáles son las claves principales para aumentar el talento en los profesionales y para que lo reviertan en las organizaciones?
Yo sostengo que la mayoría de las personas tenemos capacidades bastante similares aunque el sistema educativo nuevamente nos impide sistemáticamente conocer cuales son nuestras aptitudes, aquellos ámbitos en los que podemos tener más facilidad o una mayor inclinación para desarrollarnos. La clave para incrementar el conocimiento de una persona consiste en aprender. Lo que somos es el resultado de lo que hemos aprendido a lo largo de nuestra vida y lo que seremos dependerá igualmente de lo que seamos capaces de aprender en el futuro. El proceso de producción de ese bien tan preciado llamado conocimiento se llama aprendizaje. Por esa razón aprender es la habilidad más importante en el mundo en que vivimos ya que si eres capaz de aprender, entonces estás habilitado para lograr cualquier objetivo que te propongas. Ahora bien, que las personas aprendan no significa que automáticamente las organizaciones para las que trabajan aprendan también. Para que esa transferencia ocurra, tienen que existir, por diseño, una serie de instancias y procesos por los que el aprendizaje individual pasa a convertirse en aprendizaje organizacional. Y es precisamente en este plano en el que las organizaciones fallan estrepitosamente ya que nadie las pensó ni las diseñó para que aprender formase parte de sus procesos diarios ni para sacar partido de sus experiencias y de las de sus colaboradores.
8. ¿Por qué escribe un artículo mensual desde hace 6 años?
Porque existen una serie de paradigmas inamovibles y sagrados que están instalados en el inconsciente colectivo y que nos están causando muchísimo daño. Dichos paradigmas dan por hecho que las cosas deben ser de una sola manera porque siempre fueron así (y porque a muchos les interesa que se mantenga de esa forma indefinidamente) y no hay alternativa ni posibilidad para que pudiesen ser de otra manera. Por ejemplo, el modelo de educación que sufrimos, hace ya varios siglos que decidió qué es importante que aprendamos (no lo que a ti te interese ni lo que pueda ser importante para tu vida adulta) y cómo debemos aprenderlo (no como aprenden las personas de forma natural o como tu prefieras) y qué institución y qué rituales debe velar para salvaguardar que el proceso transcurra por los cauces establecidos. Simplemente no somos conscientes de la cantidad de sufrimiento provocado por ese modelo, no solo por el volumen obsceno de tiempo, energía, frustración o vocaciones desperdiciados en el colegio y la universidad sino por la cantidad infinita de carencias que los adultos se ven obligados a compensar cuando se dan cuenta de lo que realmente resulta importante para vivir en el mundo actual. Algo parecido ocurre con las empresas, donde el modelo cartesiano imperante lleva décadas considerando a las organizaciones como máquinas y a las personas como recursos desechables y fácilmente sustituibles. Si embargo, una vez que nos damos cuenta que las personas aportan no ya algo prescindible sino precisamente el combustible que las organizaciones necesitan para funcionar (el conocimiento), las cosas empiezan a verse de manera radicalmente diferente. El objetivo de los artículos mensuales es tratar de aportar otros puntos de vista y precisamente reflexionar sobre por qué las cosas son como son y cómo podrían ser de otra manera.
9. ¿Qué nuevos proyectos tiene?
Actualmente reparto mi tiempo entre varias actividades y cursos de formación, actividades de difusión (presentaciones en congresos, seminarios y conferencias) y proyectos de consultoría orientados sobre todo a facilitar a las empresas el diseño y la implementación de su framework (modelo) para la gestión del conocimiento
10. ¿Qué objetivos se plantea en el nuevo curso que impartirá con Quim Carbonell desde el ISEL de AEFOL?
Respecto de la gestión del conocimiento, existe mucha literatura, mucha teoría pero todavía se echa de menos un lenguaje común, un verdadero entendimiento y un consenso sobre cómo aplicar la gestión del conocimiento como herramienta estratégica para las organizaciones. Nuestro propósito es precisamente generar ese lenguaje común y compartir la forma en que diferentes empresas e instituciones están implementando la gestión del conocimiento y el aprendizaje organizacional.
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